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HR-Leiter

HR-PRAXIS

4 MIN LESEZEIT

Deshalb sollten Sie diesen Artikel lesen:

Bei der variablen Vergütung können Führungskräfte vieles falsch machen. Damit Ihnen das nicht passiert, sollten Sie diesen Artikel lesen. Denn danach wissen Sie, auf was es bei der variablen Vergütung ankommt und was Sie Ihren Mitarbeiter neben monetären Anreizen noch bieten können.

Julia Martens

Julia Martens

Fallstricke & Stolpersteine

Wenn Sie sich an diese Punkte halten, klappt's mit der variablen Vergütung

Eigentlich hatte sich Herr Maier auf sein Mitarbeitergespräch gefreut, da er endlich von seinem Chef hören wollte, wie dieser über seine Arbeit denkt. In den 45 Minuten soll es um Leistungsbeurteilung gehen. Diese ist für die Kalibrierung und die Auszahlung der variablen Vergütung relevant.

“Eigentlich liefere ich immer ganz gute und meist auch pünktliche Ergebnisse.”, denkt sich Herr Maier. Trotzdem sitzt er nun schweißgebadet vor seinen PC. Denn er ist bei der Vorbereitung auf den Termin auf den Begriff Performance-Potential-Kalibrierung gestoßen. Bis dahin war ihm gar nicht bewusst, dass es einen solchen Vergleich mit seinen Kollegen überhaupt gibt. Und am Ende bekommt womöglich Herr Huber, der ständig alle um Unterstützung bittet, da er diese wichtige Veranstaltung organisiert, noch einen größeren Jahresbonus ausbezahlt als alle anderen?!

Bei seiner Einstellung vor einem Jahr hatte man Herr Maier das Gesamtpaket mit 15% variabler Vergütung angepriesen. Aber bei der Nachfrage zu Details bekam er seither nur zu hören, dass man dann darüber sprechen wird, wenn es soweit ist.

Und so kommt es, dass Herr Maier bei seiner nächsten Google-Suche bei interessanten Anzeigen von Indeed, Stepstone und Monster landet. Man kann ja nie wissen...

3 Dinge, an die Sie sich bei der variablen Vergütung halten sollten

In Herrn Meiers Unternehmen ist anscheinend vom ersten Tag an einiges schief gelaufen: Sowohl von der Personalabteilung als auch von seinem Chef fehlt jegliche Erklärung, was von ihm erwartet wird und welche Leistung letztendlich beurteilt wird. Glücklicherweise läuft es meist nicht so ab. Dennoch lassen sich einzelne Aspekte in vielen Unternehmen wiederfinden. Um den typischen Fallstricken der variablen Vergütungssysteme zu entkommen, haben wir für Sie drei grundlegende Richtlinien aufgestellt:

1. Vermeiden Sie Konkurrenzdruck!

Eine der größten Gefahren in einem Bonussystem liegt darin, dass jeder Mitarbeiter sein individuelles Ziel vor Augen hat und dies um jeden Preis verfolgt. Dadurch rücken gegenseitige Unterstützung und Feedback in den Hintergrund, obwohl sie einen wichtigen Beitrag zum Erfolg des Teams darstellen. Richten Sie Ihr Pay for Performance daher nicht ausschließlich auf individuelle Leistung aus, sondern ergänzen Sie diese durch Teamziele oder dem Gesamtunternehmenserfolg. Außerdem ist von Verteilungskurven, die eine bestimmte Anzahl von High- und Low-Performern vorschreiben, abzuraten. Diese spiegeln zum einen nur selten die Realität wieder und zum anderen schüren sie Angst, da niemand zu den „Schlechtesten“ gehören will.

2. Stellen Sie den Sinn der Aufgaben in den Vordergrund!

Das Thema Variable Vergütung ist von einer sehr kontroversen Diskussion geprägt. Laut einigen Studien* können Boni sogar demotivieren: Insbesondere bei Aufgaben, in denen Kreativität gefragt ist oder ein eigener Lösungsansatz entwickelt werden muss, besteht die Gefahr, dass die Aussicht auf einen Bonus dem bestmöglichen Ergebnis im Wege steht.

Studien mit zwei Versuchsgruppen, in denen die gleichen Aufgaben gelöst werden müssen, jedoch nur auf eine Gruppe eine monetäre Belohnung wartet, kommen zu folgendem Ergebnis: Kognitiv anspruchsvolle Aufgaben werden tendenziell besser und schneller gelöst, wenn keine monetäre Belohnung in Aussicht steht. Der Gedanke an den Bonus steht anscheinend in den meisten Fällen im Weg, wenn es darum geht, sich voll und ganz auf das tatsächliche Problem zu konzentrieren (siehe hierzu auch das „Kerzenproblem“). Um dies zu verhindern, ist es von großer Bedeutung, den Sinn der Arbeit Ihrer Mitarbeiter in den Vordergrund zu stellen: Bereits in den Zielvereinbarungsgesprächen sollten die Fragen „Was soll erreicht werden?“ „Wie?“ „Und warum?“ stärker ins Gewicht fallen, als die Diskussion über Bonuszahlungen. Wem bewusst ist, dass er einen Beitrag zum Erfolg des gesamten Unternehmens leistet, wird alles Weitere zunächst ausblenden und sich auf die tatsächliche Aufgabe konzentrieren. Wenn es sich hingegen um einfache oder sich wiederholende Aufgaben und Arbeitsschritte handelt, zeigt sich durchaus, dass die monetäre Belohnung direkt im positiven Verhältnis zu besserer Leistung steht.

Behalten Sie diesen Unterschied je nach Tätigkeit oder Mitarbeitergruppe bei der Gestaltung Ihrer Vergütungsstrategie stets im Hinterkopf.

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3. Unterscheiden Sie zwischen quantitativen und qualitativen Kriterien

Spiegelt sich die Leistung Ihres Mitarbeiters ausschließlich in Zahlen und Fakten wieder oder geht es Ihnen auch darum, in welcher Art und Weise er seine Ziele verfolgt und eventuell erreicht? Es handelt sich bei diesem Punkt hauptsächlich um eine kulturelle Frage: In einigen Unternehmen kann ein Mitarbeiter sich noch so sehr bemühen, seinen Teammitgliedern stets helfen und sogar Überstunden leisten. Dennoch kann er am Ende die Zahlen seiner Zielvereinbarung nicht erreichen und somit, wenn überhaupt, einen sehr geringen Bonus kassieren. In anderen Unternehmen hingegen werden auch diese soften Aspekte, bzw. das „Wie werden Ziele erreicht“ bewertet und können sich auf die Bonuszahlung auswirken.

Definieren Sie die Ziele Ihrer variablen Vergütung und prüfen Sie daraufhin, ob quantitative oder qualitative Kriterien geeignet sind. Ebenso ist es möglich beide Methoden zu kombinieren. Von Bedeutung ist allerdings auch die Kommunikation an die Mitarbeiter, sodass diesen bewusst ist, was von Ihnen erwartet wird. Definieren Sie Ihre Kriterien zur Bonusauszahlung stets verständlich und passend zur Unternehmenskultur.

Fazit

Bei der variablen Vergütung müssen wir uns am Ende aber immer wieder bewusstmachen, dass es mit monetärer Wertschätzung allein nicht getan ist! Hier sind die Vorgesetzten gefragt, um Ihren Teammitgliedern Wertschätzung und Anerkennung nicht allein auf dem Gehaltszettel auszudrücken. Auch ein noch so passendes und individuelles Vergütungsmanagement, kann ein persönliches und zeitnahes „Danke für die tolle Leistung“ nach wie vor nicht ersetzen. Halten Sie sich die Vergütung außerdem stets als einen Baustein des gesamten Talent Managements vor Augen. Der Vergütungsbaustein geht somit Hand in Hand mit weiteren Bereichen wie Employer Branding, Weiterbildung oder Ziel- und Leistungsmanagement, die sich gegenseitig ergänzen.

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