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HR-PRAXIS

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Deshalb sollten Sie diesen Artikel lesen:

Seit einigen Jahren schon steht das Thema Talentmanagement ganz oben auf der Agenda der größten Herausforderungen für das Personalmanagement. Im Interview erzählt Christa Stienen, welche Hürden es zu überwinden gilt.

Employ-Redaktion

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Generalisten an die Macht!

Im Interview mit Christa Stienen: Warum für Talentmanagement alle verantwortlich sind

 

Talentmanagement bzw. Personalentwicklung ist keine Frage der Unternehmensgröße. Davon ist Christa Stienen, Vizepräsidentin des Bundesverbands der Personalmanager (BPM), überzeugt. Ohne Ziele, Commitment und besondere Kompetenzen geht’s aber nicht.

Talentmanagement scheint in Zeiten des Fachkräftemangels immer wichtiger zu werden. Haben die Unternehmen das erkannt? 

Christa Stienen: Ja, das Thema wird in der Breite diskutiert, in den großen Unternehmen, aber vor allem auch im Mittelstand. Dort ist die Sorge groß, dass wichtige Posten nicht mehr besetzt werden können, dass man als Arbeitgeber nicht attraktiv genug ist für die Talente. Die Not lässt auch kreative Ideen wachsen.

Zum Beispiel?

Christa Stienen: Es gibt Familienunternehmen, die fernab ihres Hauptfirmensitzes E-Commerce-Bereiche in attraktiven Metropolen aufbauen. Berlin oder Köln ist für junge IT-Fachkräfte attraktiver als beispielsweise der ländliche Raum.


Welche Rolle spielt HR dabei, wenn im Mittelstand das Talent Management in den Fokus rückt?

Christa Stienen: Das Management ruft bei HR nach Lösungen, wenn es um Recruiting und Talent Management geht. Die Erwartungshaltungen hängen aber davon ab, welchen Stellenwert die Personalarbeit insgesamt im Unternehmen hat.


Hat HR die Kompetenzen dazu, um ein funktionierendes Talent Management in den Unternehmen aufzubauen?

Christa Stienen: Wir erkennen zumindest, dass die Profile von Talent Managern gesucht werden und dass viele Unternehmen ihre Personalentwicklung in ein strategisches Talent Management umgewandelt haben.


Was macht ein gutes Talentmanagement aus?

Christa Stienen: Es richtet sich ganz deutlich an der Unternehmensstrategie aus und leitet daraus ab, welche Kompetenzen kurz-, mittel-und langfristig das Unternehmen braucht, um die Strategie umsetzen zu können. Je nach Branche und Unternehmenskultur unterscheiden sich auch die Instrumente. HR muss bei einem erfolgreichen Talent Management ganz nah am Business arbeiten, um die Bedürfnisse und Kompetenzen der Mitarbeiter zu kennen. Das Aufzeigen von Karrierepfaden, vor allem auch von Pfaden neben der klassischen Führungslaufbahn, spielt für viele Mitarbeiter eine wichtige Rolle.

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Was muss ein Talent Manager mitbringen und worin unterscheiden sich seine Kompetenzen im Vergleich zum klassischen Personalreferenten?

Christa Stienen: Der bereits erwähnte analytische Blick auf erfolgskritische Positionen und Kompetenzen ist für einen Talent Manager entscheidend. Er oder sie muss in der Lage sein, bei vakanten Stellen Vorschläge für passende interne Kandidaten zu unterbreiten.


Die Aufgabe erfordert also diagnostische Kompetenzen und Beraterfähigkeiten für das Karriere-Coaching.Vom Personalreferenten zum Talent Manager –ist das ein Karriereschritt?

Christa Stienen: Gerade im Mittelstand, in dem es weniger Spezialisierungen in HR gibt, sind diese Generalisten sehr gefragt. Das heißt aber auch, dass sich Personalreferenten je nach akademischem oder beruflichem Hintergrund in den vermeintlich weicheren Themen wie Coaching, Training, Diagnostik oder Change Management weiterbilden müssen. Sonst können sie die strategische Komponente des Talent Managements nicht glaubhaft umsetzen. Das Erkennen und Matchen von internen Kompetenzen setzt bei größeren Unternehmen voraus, dass die Mitarbeiterkompetenzen dokumentiert sind.


Brauchen die Unternehmen, gerade auch im Mittelstand, ein Kompetenzmodell dazu?

Christa Stienen: Ein Kompetenzmodell hilft immer. Es muss aber nicht high level sein. Aus dem Unternehmensleitbild lassen sich bereits zentrale Kompetenzbereiche ableiten. Es geht zunächst um eine Orientierung, sowohl für die Geschäftsleitung als auch für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. In Talent-Konferenzen sollte dann zusammen mit dem Business geprüft und diskutiert werden, ob die Kompetenzen in den Teams ausreichend sind und wie einzelne Mitarbeiter als Talente gefördert werden können.


Wer ist denn überhaupt für Talent Management verantwortlich, HR oder die Führungskräfte?

Christa Stienen: Alle sind verantwortlich. HR muss Instrumente zur Verfügung stellen und mit Rat und Tat dem Management zur Seite stehen. Die Führungskräfte wiederum müssen die Talentförderung als Teil ihrer Managementaufgabe verstehen.


Und die Mitarbeiter müssen natürlich auch mitziehen. Welches Instrument ist unverzichtbar?

Christa Stienen: Feedback-Gespräche sind unverzichtbar. Mindestens einmal im Jahr sollte mit den Mitarbeitern über Entwicklungsmöglichkeiten gesprochen werden. Dabei geht es dann nicht unbedingt um den nächsten Karriereschritt –was gerade im kleineren Unternehmen mitunter schwieriger ist –, sondern um eine Standortbestimmung, möglicherweise um veränderte Aufgaben, Qualifizierungen, Perspektiven.


Ist Talent Management der passende Begriff, wenn man gerade den Mittelstand davon überzeugen will? Oder ist der Begriff abgenutzt?

Christa Stienen: Abgenutzt ist der Begriff nicht, es geht darum, ihn mit Leben zu füllen. Unternehmen, egal welcher Größe, müssen sich um ihre Mitarbeiter und deren Kompetenzen mehr denn je kümmern. Sie müssen sie gezielt fördern und vor allem die besten Talente ans Unternehmen binden.


Sie haben damals beim BPM die Fachgruppe Talent Management aufgebaut. Gibt es die Treffen noch?

Christa Stienen: Diese Gruppe ist nach wie vor sehr aktiv. Sie heißt mittlerweile „Development“, um so auch die Kollegen aus anderen Bereich der Personalentwicklung mit einzubeziehen. Das zeigt, dass Talent Management momentan sehr breit diskutiert wird. Und dass es alle angeht, unabhängig von der Unternehmensgröße.


Von: Erwin Stickling. Dieser Beitrag erschien zuerst auf www.personalwirtschaft.de